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###HEClub

##规则设计 2014年5月

###背景

1. 某高校研究中心下设HEClub开展企业服务。该研究中心主任Y是校级领导，能够协调校内师资为企业定制课程。
2. 以该高校前校长命名的基金会与HEClub合作，更灵活地接受企业捐款。基金会理事长L在校友圈中影响力较强，能够吸引人才参与。
3. HEClub在工商注册为公司，由Y的学生X作为HEClub的大股东及经理，在L的提议下在内部建立合伙人制度。X针对营销顾问业务提出了一套固定比例，在研究中心（主任）、HECLub执行团队、全体合伙人、顾问之间分配收入。

###难点

1. HEClub建立初期面临较大经营压力，承接营销顾问类业务可以快速获得资金。另一方面，为行业领先企业提供高端培训课程利润率高、业务稳定，但是启动较慢，具体协作方式未经实践验证。
2. X提出的固定比例分配规则不能适应企业培训业务。
3. 在企业培训业务的协作方式经过实践验证前，资源难以在营销顾问与企业培训两项业务之间合理分配，企业培训业务内部的权利分配也难以明确。进而影响研究中心、HEClub、基金会的关系，以及研究中心主任、HEClub经理与基金会、校友这些个人的规则。这些情况又反作用于经营，导致业务停滞于营销顾问，企业培训无法展开。

###设计思路

1. 分阶段设计规则：以企业培训业务在第一个行业收支平衡、形成多行业持续规划为里程碑，把HEClub的运营划分为起步、拓展、稳定三个阶段。各阶段分别建立规则，但提前明确跨阶段的权利折算关系，以免产生不必要的博弈。
   1. 起步期：业务形态以零散咨询为主，针对行业领先企业的产品还只有构想刚开始实践。核心制度已完成，细节规章仍待完善。
   2. 拓展期：首个行业产品通过实践检验，业务中心开始转移。规章制度已经在实践中健全。
   3. 稳定期：多个行业产品并行推进，内部已经运行顺畅，主要瓶颈来自外部约束。
2. 建模和部署分离：由于研究中心、HEClub、基金会三者关系不能在起步阶段明确，先设计包括三方的整体模型，再在拓展阶段开始时确定各部分如何部署到三个机构中。
3. 公开竞争、利益驱动：在起步阶段鼓励公开竞争，以观测合理的平衡线。在研究中心提供高校品牌的前提下，允许企业培训团队自行寻找师资（包括校内、校外）。在同工同酬的前提下，允许HEClub和基金会的行政团队竞争承接事务性工作。另一方面，以优惠比率吸引营销顾问把报酬投入到孵化中的企业培训业务。